企业组织应将内部的改造视为一种常态。
市场和环境都不会再给管理者很多的时机， 往常变化太猛烈。管理者必需一切基于顾客价值去做判别。
学者们研讨100家最大的跨国工业企业从1912年到1995年来的业绩变化发现， 暂时坚持抢先对任何企业都是一个应战。可以坚持住抢先的只要20家。这20家胜利企业普遍的生存之道是第一，富有发明性；第二，愿意停止革新；第三，能因时制宜，调整业务组合。关于管理者而言，如何做出改动和自我逾越是一个必需处理的问题，以为需求在五个方面做出努力。
没有了思绪也就没有了出路， 观念 人们都确信思绪决议出路。充溢危机和应战的当下，缺乏的不是时机，而是逾越自我心态和对固有形式的推翻。美国著名消费者行为学家M.R.所罗门曾说：要想逾越下一次浪潮，必需比竞争对手先想到消费者，并及时认识他心理特性。苹果就是如此，人们习气于微软的操作界面的时分，苹果公司更早地想到消费者关于互动的需求，做出了全新的界面，从而取得了引领行业的有利位置。沃尔玛也是这样，一切基于顾客的观念使得这家企业能够在任何的经济环境中坚持本人的抢先位置。
关注企业自身， 考虑方式 如何停止考虑。还是关注企业在产业链中的奉献？这一考虑方式的不同，企业在环境中所取得位置也会不同。任何一家企业利润打破的三个关键要素：资源、技术和品牌。真正的资源一定是顾客层面的判别，必需追问：顾客会关注什么？中心的资源集聚在哪里？与公司的关联如何？而品牌和技术则取决于公司品牌能否只是具有范围优势？中心价值的品牌优势能否确立？因而企业的出路：要么控制资源，要么打破技术或者品牌营销。
也就是顾客价值、利息、范围、盈利这四个基本的元素， 这就请求企业管理者的考虑回归到运营的实质上来。从了解公司所处的行业实质展开，判别将来相当一段时间这些行业实质能否有所改动。企业将一直与顾客打交道，提供的中心就是产品，而产品竞争的面前是技术创新和竞争。一切的企业都会努力于成为身手域的全球指导者，问题是要成为一流的同时，同行也在继续坚持世界一流和瞄准成为世界一流。
显性竞争主要是基于终端市场对顾客即时购置的抢夺， 行动计划 任何企业行动最终会表现在市场竞争上。以往的竞争多是显性的竞争。更多方式化与扮演性，一局部公司具有这样的优势。但是随着技术和顾客幼稚度的提升，隐形竞争成为主要的方式，主要是市场调研、用户研讨、用户互动、用户细分、全新营销尝试、技术贮藏、产品研发、品牌浸透等范畴展开竞争。这种竞争是基于用户导向的竞争，只要和顾客在一同的企业才会最终获得胜利。企业行动中一直要坚持的就是创新，德鲁克说，只要销售和创新才干表示企业的价值，完成企业的任务。
股东和消费者、产业价值的协同者将对经理人团队提出更高的等待和请求， 运营形式 随着开展的深化。而理想环境和应战迫使经理人团队将不得不立刻转变和进步，以顺应更新的更严峻的竞争形势。基于环境和战略，经理人团队必需更明晰以顾客至上为导向的流程化组织和流程来完成运营的目的真正按绩效来考核和鼓励。
即便它看起来很“优秀”只要价值链利益平衡和共享完成， 任何部门的管理目的都是为顾客发明价值的过程中为股东发明价值。不能顾影自怜那些不能为顾客发明价值的管理思绪。绩效才可能最大。所以在运营形式上请求我简化流程，盘绕顾客价值展开，并让价值链可以共享价值，表示在三个最实质的价值上：顾客化—关注顾客的运用价值；战略一体化—关注价值链的价值；处置计划化—关注产品与顾客的交融价值。这是判别运营好坏的基本规范。
管理者还需求了解今天的新规则， 新规则 假如可以做出上面四个方面的改动。第一，关注什么是应该做的而不是谁是对的第二，经济乱世下的企业竞争，比的不只仅是做好了几，而且还要比你少做了几错事；第三，做错事的结果可能致命！今天变化太猛烈，市场和环境都不会再给管理者很多的时机，管理者必需一切基于顾客价值去做判别。
